Toda organización tiene una cultura que le es propia y única. Un modo idiosincrático de dotar de sentido al trabajo; a los vínculos y a las jerarquías entre sus miembros. La palabra cultura remite a modelos y conceptos antropológicos que son incorporados con provecho por la psicología y la sociología de las organizaciones y fue utilizada en estos campos, por primera vez, por Elliot Jaques en 1951 al recapitular el proceso de intervención de los expertos del Tavistock Institute en la empresa Glacier Metal. En 1963 Michel Crozier pone en tela de juicio al modelo clásico weberiano de la burocracia apuntando a los factores que atraviesan su supuesta racionalidad como el poder y las lealtades en subgrupos. En 1983, Allan Kennedy y Terrence Deal publican el primer libro dedicado exclusivamente a este constructo con un enfoque ecológico en el que el mercado y las tecnologías definen cuatro tipos básicos de cultura. En 1985 se publica un segundo libro específico, el del profesor del MIT, Edgar Schein que plantea una necesaria interacción entre la cultura y el liderazgo. Después de un trabajo temprano (1983) Geert Hofstede consolida un enfoque propio sobre la cultura organizacional basado en seis dimensiones que la definen (1993) y la relación de estas con el país de origen de la organización.
La definición ya clásica de Schein dice que la cultura es el conjunto de soluciones aprendidas por los miembros de una organización al ir resolviendo, a lo largo del tiempo, sus problemas de integración interna y adaptación externa. Un capital organizacional intangible que se vuelve acto en las conductas y decisiones de sus líderes. Por tanto, conocer la cultura permite interpretar y hasta anticipar las estrategias de las organizaciones. Este hallazgo pone en valor al análisis cultural ya que lo hace trascender el carácter de herramienta descriptiva e interpretativa volviéndolo prospectivo, predictivo.
La interacción entre liderazgo y cultura es desafiante y particularmente fértil ya que más allá de modelo interpretativo y predictivo de sus decisiones, permite entender las preferencias o sesgos de las organizaciones en sus procesos de reclutamiento y promoción interna, la cultura los atraviesa y desafía su racionalidad al ponerse en acto en las decisiones de los líderes quiénes, a su vez, son el resultado de estos mismos procesos supuestamente racionales.
Esta materia se integra sinérgicamente con otras de esta Maestría para dotar a sus alumnos de una mirada profunda y fecunda sobre el comportamiento organizacional, así como sus efectos sobre las personas.
2.- OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA
OBJETIVOS GENERALES
· Conocer la génesis y desarrollo del constructo de cultura organizacional.
· Analizar y conocer los tres modelos básicos de cultura, el ecológico; el del liderazgo y el de las dimensiones nacionales para poder complementarlos.
· Reconocer el doble carácter de la cultura como potenciador y a la vez restrictor de las estrategias y la posibilidad de generar cambios.
· Analizar la interacción dinámica y mutuamente determinante entre liderazgo y cultura.
· Reflexionar sobre las culturas organizacionales ante la inclusión y la diversidad así como ante la globalización y el trabajo remoto en una sociedad líquida (Bauman).
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Aumentar la capacidad individual para:
· Conocer la cultura de las organizaciones en las que se desempeñan así como con las que interactúan.
· Desarrollar métodos creativos que permitan generar cambios en ellas.
· Asesorar a organizaciones e individuos para optimizar su desarrollo.